Дані Edelman Trust Barometer.
Edelman щороку вимірює рівень довіри до інституцій у 28 країнах, загалом десь 33 938 респондентів. Цього року ми побачили кілька цифр, що збігаються з тим, що ми бачимо в Україні.
7 із 10 людей у світі не готові довіряти тому, хто відрізняється від них. Люди втомлені, налякані подіями у світі і неконтрольованими технологічними змінами та відчувають себе неодноразово обманутими. Ми бачимо це і в корпоративному середовищі. Команди, які все більше розділяються за різним досвідом під час війни і все більше припиняють говорити між собою. Виснажені керівники, які мають передавати меседжі зверху, в які не вірять самі. Співробітники, які нічого не кажуть керівнику на робочих зустрічах, але активно діляться незадоволенням у курилці.
Дослідження Edelman показує, що роботодавці все ще залишаються майже єдиною інституцією, якій люди поки що довіряють більше, ніж медіа чи уряду. 78% людей довіряють своєму роботодавцю. 73% очікують від свого CEO, що він будуватиме мости між різними групами, які не розуміють або не погоджуються одна з одною. Проте лише 44% вважають, що CEO це робитиме. Цей розрив показує, що всередині організації вже є криза довіри.
Які комунікаційні помилки роблять CEO прямо зараз
1. Говорять декларативними фразами — «Ми впораємось», «Команда — наш пріоритет», «Ми в це віримо». Ці фрази в умовах невизначеності для виснажених людей звучать як маніпуляція. Люди чують: «Нам насрати на те, що ви насправді думаєте або як ви себе відчуваєте». Всі ці глобальні та загальні меседжі більше не працюють. Довіра зростає лише там, де є особистий контакт і відчуття спільності.
2. Займають чиюсь сторону або захищають свою точку зору замість того, щоб тримати простір для діалогу. Дослідження показує: коли компанія або CEO реагує на гостре питання і підтримує «мою позицію» — це приносить довіру лише 13% людей. Натомість коли компанія заохочує людей шукати рішення разом, не займаючи сторін — це дає довіру 35%.
3. Зникають саме тоді, коли треба бути поруч. Люди довіряють тому, хто розділяє з ними невизначеність, а не тому, хто транслює впевненість із безпечного місця. І це працює однаково — і в окопі, і в корпоративній залі.Що роблять HR і чому це не працює42% працівників кажуть, що скоріше змінять відділ або компанію, ніж звітуватимуть менеджеру з іншими цінностями. 34% докладатимуть менше зусиль для успіху тімліда з іншими переконаннями.
HR часто намагаються це вирішити тренінгами з тімбілдингу або корпоративами.
Проте змушувати «дружити» людей, які мають непроявлені конфлікти, тільки посилює негатив і недовіру.
Зараз працює три речі:
1. Спільна ідентичність — нагадувати людям, що їх об'єднує, а не що розділяє.
2. Команди, де люди з різними поглядами співпрацюють для досягнення результату, і керівник постійно виконує функцію комунікаційного містка.
3. І особистий приклад комунікації на складні теми — не «давайте не сваритися», а «давайте говорити, коли важко і про те, про що важко».
80-82% людей у дослідженні вважають ці підходи ефективними. Незалежно від рівня доходу, країни, віку.
І ще одна цифра, яка мене не відпускає. Лише 39% людей щотижня отримують інформацію з джерел, які думають інакше, ніж вони. Рік тому таких людей було більше. Ми всі потроху замикаємося в колі тих, хто або має схожий досвід, або погоджується з нами. Так безпечніше. Менше тертя, менше болю. Проблема в тому, що організації, де люди перестають чути одне одного, перестають розвиватися. А в умовах війни і невизначеності — просто перестають триматися разом.
Є поняття, яке Edelman цього року поставив у центр звіту. Перекладу без фахового жаргону: людина або структура, якій довіряють різні групи, може допомогти цим групам почути одне одного. Важливо, що цій людині довіряють різні групи, вона не має особистої вигоди від того, хто «переможе», і вона вміє слухати так, щоб кожна сторона відчула, що її почули.
Це навичка і її можна навчиться. І вона зараз найдефіцитніша в організаціях — більше, ніж будь-який стратегічний інструмент.